哈根达斯的本土化转型之路

 在2005年这个时候是井喷式的发展期，当时吃冰淇淋在一线城市演变成了一种时尚，并且二线、三线城市也不断落地，这个时候只有一定的组织结构，才能赋能于其他的部门协同发展。

这个时候餐饮环境发生了非常大的变化。做大了以后发现企业变官僚了，决定的环节也越来越多，决定成本越来越高。这个时候的哈根达斯因为机构大了，销售额做到了三四十亿人民币，灵活性反而没有以前那么强了，一个新产品以前可能一个月就能上，到后来要用三个月甚至更长时间。消费者的反馈以前一周内就可以听到，后来变成了三个月甚至是通过一年以后的消费者调研才知道，这也是很多大企业的弊病。当时利润下滑得非常厉害，当然和外部环境有很大的关系，但更多是失去了“昨天的能力”。

于是哈根达斯进行了产品和品牌传播的年轻化尝试。很多大型公司包括国际性的公司往往在这个时候就死掉了。像柯达等等一些国际巨头丧失了自己的能力，错失了消费升级的机遇。所以一定要花很多时间研究消费者，不仅是他的消费习惯，购买行为，还包括如何让品牌去贴近消费者的生活轨迹。如果消费者不认可你的产品，是不可能成功的。那么哈根达斯在经历了低迷之后是如何成功转型的？

品牌方面，以前是请明星做代言，现在是和中国的本土年轻明星合作做了很多的植入。数字营销也非常重要，以前传统营销的广告没有监测，有没有效果不知道。现在更多的是在线上结合热点做一些策划，去年在新天地做了一个玫瑰花园，当时的传播也到了千万级，通过这样的尝试就把品牌从以前认识中的老的品牌或者是快要过时的品牌形象进行了扭转，更加迎合今天的年轻人。

哈根达斯刚到中国来的时候，发现中国消费冰淇淋的场景非常小，季节性非常强，迫使你在做店的同时，把你的产品铺到了每一个消费者能买到的地方。

当时我们是个把冰柜放到便利店，放到超市，放到影院，目前在中国有十几万个点， 这些让哈根达斯从一个单一的门店品牌拥有了巨大的消费场景，给消费者提供了各种购买的便利。

现在到了冬天，哈根达斯的销售，因为其他的品牌都下架了，只有哈根达斯还在卖。所以并不是说你的产品因为渠道的限制就说自己不能生存发展，只要是好的产品，只要有人在，有消费场景，就可以创造奇迹。