教你几招战略 让新辣道鱼火锅火起来

新辣道作为一种创新式的火锅种类，它既满足了人们对火锅的热爱，又满足了对鱼的喜爱。然而存在“三化”：差异化、简单化、标准化。这三化击中了新辣道鱼火锅的要害，新辣道鱼火锅就活在这三化里，差异化构建竞争壁垒。

从新辣道公司成立的时候起，包括现在，任何一个开发产品的人拿到我眼里的时候都会问，差异化在哪里？这瓶矿泉水，在每一个小卖店都可以买到，所以就很难开一个餐厅说我只卖矿泉水，因为它没有差异化。消费者不会为这样没有差异化的产品付额外的溢价，同时一定会在一个硕大的红海市场去竞争。第二个问题就来了，如果足够复杂的差异化，或者一般的情况下差异化都是有个性的，往往不简单。牛的餐厅，应该只卖矿泉水卖的特别好，比如可口可乐。所以说，差异化不太难，难的是简单化，又差异又简单，这就不太好找了。只有简单化的情况下，才能有机会标准化，我指的是做大的情况下。

关键问题，大到一个品牌，小到一个产品，重要的问题是在创立之初，一定要想办法做个既简单又差异的东西，同时尽快能够标准化。

1.什么才叫差异化

差异化是不是会永远有？也很难。或者说我们都希望能构建自己品牌的壁垒，产品的壁垒，什么叫门槛，什么叫壁垒，门槛一定是你过很好过，别人过不去。你也过不去，别人也过不去，就叫一堵墙了。

你也很容易过，别人也很容易过，这也不叫门槛，你得好好想在标准化的过程中，怎么样把差异化和简单化的核心战略想办法变成一个你企业的门槛。你会发现，这个世界上百年流传的，无一例外的在坚持这三化。

2.如何解构差异化

我想说的是，一个企业在做任何思考的时候，重要的问题是先想清楚这几化有没有，针对你有的方式界定你的战略，构筑竞争壁垒，设个门槛，这个门槛怎么去构筑，都是基于你早期作为一个基因的时候，围绕这三化进行构筑，只不过它是螺旋上升罢了，一开始一个企业一个店，一个店没有什么壁垒，就是让厨师别跑。到了一百个店，到了五百个店，壁垒就是供应链，不同阶段有不同的壁垒。但是，所有的壁垒一定是围绕着？ 核心差异化的战略，核心的企业的品牌的策略去构筑的，而不是瞒天过海。

3.单品牌与多品牌如何运作

餐饮，到底单品牌对，还是多品牌对，我觉得没有对错，适合就好，每个企业经营不一样。但这里面大致有个逻辑，我的看法，多品牌不能成为灌木丛，说我有10个牌子，每个苗都那么小，我觉得我们要培养榕树林，这种模式是OK的。

第二，在多品牌上是要有逻辑的。多品牌是不是什么都做？不对。王品是多品牌企业，它就有它的逻辑，它的逻辑是什么，高客单价，都是套餐解决，一定是有一个核心点做这个基础逻辑。多品牌一定有逻辑，没有商业逻辑，你的多品牌只不过就是拍脑袋。

4.新辣道鱼火锅是如何管理团队的？

战术层面，新辣道鱼火锅大致是文化，文化很重要。我去美国待了一段时间，美国的管理体系很值得我们管理者借鉴。，有信仰，或者一个企业有文化。如果有个信仰的东西，有个梦想，会让管理成本极大的降低。第二，美国的法律法规确实很细，但是，他却监管的很松。举个例子，在美国的路上，基本上见不到监控开车违章的探头，只有流量测速的探头，不像我们这儿，探头到处都是，还有警察藏在墙后面拿着探头照。美国看不到探头，全凭自觉，但是只要逮着，处罚力度重于闯红灯，造成了这种威慑，你被逮着一次就惨了。

所以，制度很细，执法成本很低，但处罚的力度很大，这也是一个值得借鉴的点。还有比较好的一点，它的法虽然很细，但很人性化，都集中了公司企业文化想要的东西。比如，保护儿童，在美国，只要和儿童沾边的事就是天大的事。在一个商场里如果说有一个小孩丢了，全部都得戒严，排查。

总之，所有的管理都是有成本的，好的企业是想尽办法用成本的方式做出的效果，这个的效果没有***的，只有企业里想要管，在哪个点上管是***的，你就想管你的员工齐步走一二三，喊三二一都打回去，你就想这个企业相对创新性一些，那你就别去管这些。我的意思，在管理团队这个问题上，是实践科学，每个企业家都有很多各自沉淀和思考，我们要听，但得辩证的去听，还是得独立思考。管理者必须深度思考，多问一万个为什么，别人为什么这么做，你为什么这么做，这个事想不清楚，往往就是人云亦云，说出来的都是套话。