亿滋、百事、不凡帝的线上经销商，年销2.5亿，他是如何与传统经销商做分工的？

经销商，这对于快消品分销领域来说，一点也不陌生。过往我们所说的经销商通常指代以城市或某个区域为单位的线下经销商。他们有资金、有车辆、有仓储、有业务人员，每天穿梭在城市内的大街小巷，将商品分销至各零售网点。

而随着快消品B2B的出现，经销商就多了一种类型：E-经销商，俗称互联网经销商。他们依托平台，连接着上游厂家，下游零售网点。这些互联网经销商跟线下传统经销商不一样，他们可能没有车辆、没有仓储、没有业务人员，但他们却借助互联网工具，借助平台的力量，将数以万计的商品分销至各地的零售网点。

上海靓熠国际贸易有限公司就是这样一家互联网经销商，目前靓熠公司代理的品牌有亿滋、百事、不凡帝等国内外知名一线品牌，入驻的平台包括了阿里零售通、京东新通路、百世店加、以及其他类似盒马生鲜、果小美、饿了么等新零售渠道。

2017年靓熠年销售额达到了2.5亿元，预计2018年，销售额将实现翻一翻。

近日，上海靓熠国际贸易公司CEO王春啸，作为***早一批布局快消品B2B平台的互联网经销商，他是如何做的。面对与线下经销商的冲突，他和品牌商摸索出了一套什么样的模式，从而将冲突得以解决。

看准趋势，弱化B2C业务转向B2B

在创业之前，王春啸先后在箭牌、亿滋从事着线下渠道管理工作。2014年5月开始创业，做天猫B2C电商。2015年12月底，王春啸从代理日化品类，转向休食品类，通过竞标拿到了不凡帝【旗下品牌：阿尔卑斯、比巴卜以及曼妥思等】B2C业务的授权代理。

王春啸告诉记者，不凡帝作为***家与零售通战略合作的品牌，让靓熠有幸搭上了零售通这趟列车，成为***早一批入驻阿里零售通的TP商。

因为过往B2C业务板块的运营经验，让靓熠很快熟悉了零售通B2B业务的运营。到了16年3月，靓熠拿到了百事【旗下品牌：乐事薯片、桂格等】的B2B代理，紧接着6月，签下了亿滋【旗下品牌：奥利奥、炫迈、趣多多、闲趣等】

王春啸告诉《新经销》，“因为有着近7年的品牌方工作经历，对渠道分销的发展非常熟悉，过去的渠道管理、效率提升都是品牌商自发性的组织，渠道分销主体被动接收，整体行业仍然是层层分销的经销商、批发商模式。如今B2B来了，通过互联网技术重构渠道分销体系，提高了渠道链路的分销效率，我觉得这是大势所趋。”

2016年年底，由于同时代理着品牌方的B2C和B2B业务，靓熠面临着人员、资源以及精力的投入侧重问题。经过慎重考虑，2017年初，靓熠果断弱化了B2C业务的代理，转而将重心全部放在B2B平台上。王春啸回忆，即使在当时，天猫的生意在2016年达到5000万的体量，比B2B业务大得多，但是我们仍然选择了B2B。

新品**，首日下单15000家

虽然熟练于B2C的运营，但因目标用户是“专业”的消费者，所以B2B相较于B2C还是存在着差异。王春啸告诉记者，这种差异的关键在于促销的玩法上，品牌商***不愿意看到的是商品“直降”，因此靓熠与平台之间会在促销上探索一些新的形式。

2017年5月，靓熠联合亿滋旗下炫迈品牌开展“月光宝盒”陈列活动，首月覆盖1万家门店，这相当于直接增加了1万个终端陈列点位。

2017年11月份，靓熠联合乐事薯片在零售通平台上组织了的***场直播活动。当时观看店主达到10000多人，在线互动评论有数千家，成交转化率近20%，销售额比平时增长了3倍。

近期，2018年5月，不凡帝的阿尔卑斯品牌**在零售通平台上尝试新品的**活动。王春啸告诉《新经销》，上新首日13小时下单门店超过10000家，合计当日共有15000+家门店采购了该款新品。

王春啸告诉记者零售通这两年的高速增长，让他坚定了信心，愿意跟着零售通一起投入人力、物力、时间去探索、试错、优化。如何吸引网点的关注，如何提高网点的转化率，如何提高网点的客单价等。

线上线下职能分工，合理分配利润

随着线上平台销量的日益增长，B2B平台与线下经销商的冲突是一个无法回避的问题。

王春啸告诉记者，“作为一线知名品牌，他们进入中国市场数十年，过去一直在深耕传统线下分销渠道，是品牌商权重***高，销量利润贡献**的一部分，如今B2B来了，无论是线下经销商还是品牌商都有顾虑，如何平衡，如何规避冲突，实现渠道链路的效率**化，是我们和品牌方需要共同解决的问题。”

因为过去没有B2B，所以没有解决措施的标准。经过多次的沟通，靓熠与不凡帝结合现有平台的特征，摸索出了一套“上下协同的合作”模式：

即品牌方优选地方核心经销商，靓熠根据过往该区域的销售数据，定期向核心经销商订货，经销商将商品按周配送至零售通实仓，再由菜鸟物流配送至各网点。

这样的合作模式有三点好处：***，存量仍属于线下经销商，虽利润会有部分削减，但过去覆盖不到的增量网点，会做到适当的补充；第二，虽然经销商前台毛利降低，但后台成本也在下降，省去了人员、配送等成本；第三，批量配送至仓库后，交易结束，省去售后等服务的负担。

王春啸告诉记者，从上述的合作模式中可以看到，靓熠贸易并没有想着蚕食线下经销商的生意，而是实实在在帮助他们提升销量，甚至可以给他们带来增量，当地的销量还是掌握在当地经销商手中。利润方面，品牌方也会根据两方渠道价值的贡献度，重新分配利润结构，同时在职能划分上进行了重新设定。

过去传统的线下分销体系，品牌商在营销费用的使用上往往看不到、看不准，评判效果好坏***的标准只有销量，考虑到线下经销商和人员执行力良莠不齐，在促销玩法的形式上也往往比较单一。但通过靓熠这样的互联网经销商，可以借助平台进行多样化的促销活动，同时让厂家的费用使用更加**、高效，而这些职能，线下经销商没有办法做到，也缺乏这方面的运营经验。

另外，靓熠的所有经营数据都向厂家开放，品牌商知道自己投的每一分钱到了哪里，到了哪个小店，花了多少钱。这些经营数据能够有效帮助厂家进行营销费用的管理和营销策略的制定、决策。在新经销看来，在一定程度上靓熠承担着企业线上企划的职能。

4.传统经销商如何面对线上的冲击

王春啸认为，传统线下经销商首先要找准自身的定位，过去可能经销商拿到区域代理的授权之后，大包大揽，什么都做。而现在经销商必须清楚地认识到，面对线上分销的大势所趋，如何找到自己的核心竞争优势才是关键。

专业人做专业事，这是社会化分工的铁律。如果经销商的优势在于仓储配送，就强化这方面的能力；如果优势在于网点的服务，客情关系的维护，就强化自己的推广职能。只有建立自己的核心竞争壁垒，才能不被时代抛弃。当然，这不是要求经销商立马转型，甚至放弃主业做转型。目前B2B还处于发展阶段，经销商还有时间做思考、做准备，可以在日常经营的过程中逐步确立方向，打造自身的核心竞争力。

写在**

在《新经销》看来，互联网经销商伴随着快消品B2B平台的出现而逐步崛起。这种新的渠道主体从诞生的初期就带着互联网基因，借助互联网的数字化特征，帮助品牌商更高效的运营渠道。围绕着线下网点和上游厂家，互联网经销商配置了多种运营能力，做深度的服务。

1、互联网经销商通过与平台的探索尝试，对某个品类或某个品牌掌握了诸多行之有效的促销策略，包括引发小店关注，**化的争取品牌曝光，吸引小店购买，提高转化。数据运营的积累，能够帮助互联网经销商建立一套完整的用户购买决策模型，为品牌商提供**的企划服务；

2、对于头部一线知名品牌商来说，即使有独立的“新零售”运营团队在平台运营，但互联网经销商同样能够为其提供多种服务，比如促销赠品的选购/采购、为与线下经销商区隔在产品规格方面做二次的包装、适合线上渠道的陈列物资的设计、制作等；

3、对于腰部和尾部的众多品牌商，由于销量有限无法支撑建立“新零售”部门，互联网经销商可以帮助品牌商承担线上企划的职能，提高在线上的销量占比。

值得关注的是，过去我们常说线下经销商无法被取代，其关键核心在于线下的业务推广职能，但如果以上类似的互联网经销商走入线下呢？当统仓统配发展成为成熟的基础设施，订单的汇集功能由平台实现时，这些互联网经销商在数据和运营经验的加持下，走入线下做专业化的业务推广是否比线下经销商有着无法比拟的优势？

这些隐藏在平台背后的互联网经销商，是否可能成为“干掉”线下经销商的真正敌手，关于这一点，你怎么看，欢迎你给我们留言探讨。