定制的崛起是否打破了“渠道为王”的神话？

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　　如果说“渠道为王”依然是家居行业的真理，那么成品企业明显更具备各类渠道的先发优势，但令人困惑的是：为何唯有定制反而能够覆盖更广的市场，并相对成品更具备上市的品相呢?你可以在文章中找到答案。

　　本文作者胡炼是家居热创始人、川大新闻学硕士，他将结合与一线创始人的深度交流以及自己的深入思考将这部分内容呈现给大家。

　　所谓“一叶知秋”，目前一些终端家居卖场流量的断崖式下跌，已经可以看出传统渠道的岌岌可危。

　　新的已经到来：

　　综合物业、社区店、精装房、淘宝电商、微信小程序

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　　新的渠道层出不穷地涌现出来，至到眼花缭乱的地步。

　　为何会产生这样的现象?

　　因为人们获取信息的方式“碎片化”了，由此购买的场景也多样化了。

　　如何应对这一趋势?

　　这是“渠道变革”需要思考的问题，

　　这不仅仅是“渠道变革”需要思考的问题。

　　就渠道变革而言，曾经有全国榜样：

　　一是，全友家居，让人们看到了除传统连锁物业之外，还可以在三四级城市建大店。

　　二是，林氏木业，让人们看到了天猫的线上力量，尤其是“双十一”的业绩更是让人艳羡。

　　曾几何时，全国模仿者众多，一窝蜂上。

　　若干年后，全友、林氏依然挺立，模仿者大多铩羽而归。

　　或者，更残酷地说，全友和林氏之后，已经又有新人占潮头。

　　以、欧派、尚品宅配为首的企业成长为巨头，由此将家具企业一分为二，一边是定制企业，一边是成品企业。

　　这就引发了争议：

　　如果说“渠道为王”依然是真理的话，那么成品企业明显更具备各类渠道的先发优势，但为何唯有定制反而能够覆盖更广的市场，并相对成品更具备上市的品相。

　　换言之，定制的崛起是否已经打破了“渠道为王”的神话?

　　为此，我和亚度家居COO胡非专门做了探讨——亚度家居6年前从板式套房成品企业转型定制，从几千万规模到四川企业中**的黑马，在外人看来，其**业绩就是赶上了风口，抓对了渠道，成为了恒大、万科、碧桂园等精装房的优质合作商。

　　而在他看来，事实并不仅仅如此简单。他认为，虽然“渠道”还在，但“渠道为王”的思维已经落伍，而被“平台”思维所代替——甚至可以说“平台”是对“渠道”的降维打击。

　　为何这么说呢?

　　胡继飞解释：“随着需求人群向“90后”、“00后”更年轻的一代转化，他们已经没有时间来为理想中的家东奔西跑了，所以亚度提供的产品就是‘拎包入住’，从客厅、餐厅、卧室、儿童房、玄关、厨房、卫浴等8大空间一体化全屋集成家居系统定制，直接拎包入住，为他们打造可负担的美好生活。”

　　首先，聚焦到渠道这个角度来分析，可以看到，因为通讯、支付和物流的发达，人们可以自由地散落到各种私密的生活场景进行“碎片化的消费”，传统渠道也就到了非改不可的地步，全渠道营销由此提上日程：多元化、社区化、线上线下融合，以“去中心化的销售”模式构建家居新零售的“人、货、场”。

　　其次，要正视中国经济增长放缓的现实，上游房产业已经把大众的钱包“清缴”得差不多了，甚至在一些一二线城市还出现了六个钱包供一套房的情况。对产品性价比的敏感和要求倒逼制造商对自己的改革。

　　随之，曾经让制造厂商视如珍宝的，由经销商和终端物业捆绑而成的“渠道”已经不再重要。重要的是：

　　如何去满足消费者的需求，让消费者省心省钱。

　　如何从使用的角度，去提升消费者的体验。

　　为此，当人们从“中心化的消费“变成“碎片化的消费”，厂家必须从“碎片化的生产”变成“系统化的生产”。

　　具体说来，企业需要至少完成两件事情：

　　1、成品和定制无边界融合，探索构建系统化解决方案。

　　由此，具备成本***和差异化两大核心竞争优势，从而重新定义大家居。

　　2、制造和服务加快融合，“**一公里”的服务创造20%以上的价值。

　　为了强调“服务”的重要性，亚度家居不再有“经销商”只有“销售服务商”：“我们需要大量的区域销售服务商来进行服务，对于大家居销售服务商来说，没有太多的业绩压力，公司的资源会优先进行匹配，重要是服务团队的服务能力要足够强大。

　　不只要服务好自主经营的业务端口，也要服务好当地的家居门店、建材渠道、电商渠道等销售终端，要从传统销售商向平台服务商进行升级，消费者无论在哪里都可以购买我们的产品，但***终由大家居服务商进行服务，从而实现销售和专业服务的闭环”。

　　“一步步改革，促使我们从渠道思维到平台思维，构建系统化的顶层设计。”像阿里巴巴、腾讯一样，构建平台，获客盈利是无数企业的梦想。

　　制造企业可以做到么?对此有企业持否定态度，但是胡继飞认为这反而是制造企业的必由之路。实际上，制造业构建平台就是一场生产力革命：一方面，是智能化生产的强化;另一方面是全面的信息化建设。

　　反观行业中逐渐掉队的家居企业，他们并非无法感知市场的变化，而是对过去运营路径的依赖，让它延缓了改革的步伐：

　　例如，我曾拜访的一家企业，定位四级乡镇市场。以经销商拿散货为主，主要依靠3月和6月经销商会上门订货，库存大量积压。操盘手感觉很累，于是我问了他三个问题：

　　问1：如今的乡镇还有具备购买力的消费者么?

　　答：虽然越来越少，但是肯定有。

　　问2：注意到您的经销商的年纪了么?

　　答：都是合作了几十年的经销商，年纪大。

　　问3：想过改革么?

　　答：我对标的竞争企业也同样还没有启动改革。

　　所以，“渠道变革”在我看来是表，内里是思维的变革，或者更确切的说是敢于变革的胆识，问一问自己：

　　1、是否有预见市场的能力。

　　2、是否敢于打破既有关系，并重建利益格局。

　　3、是否敢于抛弃惯性思维，并离开舒适区。