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新零售商业模式
来源:互联网
编辑:网络
2018-06-20 19:04
对于广大吃瓜群众而言,新零售这个概念从诞生到现在,其实要弄清楚到底是什么意思还是非常困难的,因为连各路分析师都是模棱两可,没有给出过具体的定义。而很多案例分散在各个文章中,基本上你也很难有一个清晰的脉络来说明:到底什么是新零售?!
在早期的文章《新零售,吹响阿里巴巴向腾讯和京东宣战的号角》以及《京东四年超过阿里巴巴的战略部署系列》的文章中,曾经对新零售进行过一些场景式的描述,但由于那几篇文章侧重于新零售的战略,因此没有对实体店的新零售做一个脉络的梳理。关于新零售为什么会产生,有什么社会大背景等等,欢迎各位读者查阅我们的上述历史文章,简单的说,就是线上红利不再,而线下销售依然占有80%以上的份额,在美国则比例更加夸张,线下占有90%以上的零售份额,随着线上的流量成本急速攀升,已经到了跟线下开店的成本临界点,而线下更为广阔的市场,意味着在临界点到来的时刻,如果你没有进行广泛的布局,将会失去未来的市场。
我们在这里就目前已经有的实体店新零售方式做一个总结,并在**进行展望,以实际案例来说明实体店新零售的商业模式到底是什么,未来的新零售到底会往什么方向去走。
初级模式:线下实体店的内在变革
新零售的***层,就是实体店的内在变革,这是在目前被说的***多的新零售方式,我们来说几个典型的案例:
1、跨界运营
在全世界的零售中,跨界模式是现在的风潮之一,这个风潮早在马云提出新零售的概念之前就已经有了。
举个例子:永辉超市在今年年初推出了“超级物种”,其实主要的意思就是,在商超里面加入餐饮的元素,逛超市逛累了,直接吃,吃完了接着逛。
实际上在美国和日本等发达国家有很多类似的案例,有的在超市里面放咖啡桌,有的放个休闲屋,还有的可以听音乐等等,其本质其实都是一样的,让你尽可能多的时间待在商超里面,然后除了常规的购物之外,还可以带动周边的消费。
跨界模式中,还有线上和线下结合的方式,这种模式算是新零售的中级模式,永辉超市尽管在2015年开始与京东合作,探索线上+线下的模式,但从实际的财报来看,永辉线上客户的消费比例仅为实体店客户的0.098%。这一比例说明永辉目前离线上+线下打通的距离还非常的遥远。
而另外一家阿里系的“盒马鲜生”则主打商超+配送+餐饮等跨界模式,在线上+线下的整合方面要优于永辉。根据“广发商贸零售”的估算,以盒马鲜生金桥店的数据来看,该店线上日均订单达到了5000单,线上日销售额为40万,客单价为80元,线上的优势较为明显。
2、工匠精神
日本的7-11,这家看似不起眼的连锁小超市,截止到2017年2月末,在日本拥有19422家店,全家及罗森同期开店数量都远低于7-11。另外,7-11的单店日均销售36444元,也保持明显的***。从财报上看,7-11的销售额超过另外两家的总和,在全世界一共有6万家店,店铺数世界***,遍布全球,包括欧美。
更令人吃惊的是,7-11的人效接近120万,能够和阿里巴巴比肩,这在线下零售店中**是一个异数。
小商帮科技曾经转载了一篇《7-11:为什么你学不会?》,这篇文章采访了7-11中国董事长内田慎治,说出了一部分核心竞争能力。
简单的说,7-11实际上做的是将上下游的碎片化资产进行对接的工作,通过大数据,分析每个店所在地区和商圈的顾客需求,进行个性化的供需配对和个性化推荐。这实际上是线下的产业互联网模式。
根据富基创始人颜艳春的说法:“7-11通过共享经济(共享研发,共享采购,共享物流,共享IT,共享金融),四个不赚(不赚差价,不赚通道费,不赚广告费,不赚交易佣金),这样建立了***深的价值洼地,先一起把供应链总体成本和组织间交易的摩擦力降到***低,创造7-11共享经济体整个组织**的竞争力和***多的利润,再与小店分配毛利,按不同店铺类型的每年约定的指标倒扣38-65%,每月结算。”
通过**的资源整合能力和对客户体验的高度重视,7-11在电商大行其道的时代不仅没有被打倒,反而发展的更加强大。这种工匠精神值得所有零售企业学习。
追求**的其实还有很多,比如无印良品,极简的风格,从运营到陈列到设计,都非常追求**,这方面日本人有很多值得人学习的地方。
国内的海澜之家的经营方式跟7-11比较接近,它把存货和资金分解给了上下游,自己提供品牌管理、供应链管理和营销网络管理,将供应商、加盟商和公司三者捆绑成利益共同体。它是一个高度扁平化的共享经济平台,就像一个产业路由器一样,把各种资源组织起来,形成一个独特的产品和品牌。它自己不占有太多资源,但是各种资源在这里,都发挥了**的作用。
3、模式变革
Costco这家公司是零售商超领域的异类,曾经一度引起了中国各个大佬的学习热情,因为这家店把传统的商超模式给颠覆了,形成了一种有生命力的新兴模式。
简单的说,Costco把传统的零售经销商角色给推翻了,让自己变成了商品中介。具体而言,传统的商超,一般是赚取进货和出货的差价来盈利的,比如说一件商品出厂价1元,然后商超可能要卖1.3以上,而且传统的商超都会有比较丰富的商品品类,这对于一部分而言是好的,因为选择余地大,但对另外一部分人而言则会陷入“选择困难”的尴尬境地。此外,同类商品中,性价比***高的是哪个,应该怎么比较等等,一般老百姓是不懂的。
Costco把自己定位成了中介,尽量不赚钱差价,比如1元钱的商品,如果能覆盖成本,1.1元就卖了,差不多覆盖成本就行,可以零利润。他们经常会调整商品的价格,不是涨价,而是尽量想办法降价,从而让消费者能够得到**的实惠。
这种方式在传统的商超中是不可想象的,那么他们靠什么赚钱呢?
主要有两点:会员费,还有自制商品。
由于商品价格远低于一般的商超,所以很多人都愿意办理会员费,比如说100美元的年费,可能1,2次的购物就赚回来了,然后Costco还允许你带亲戚朋友来购物,用你的会员卡结算。亲戚朋友来了几次之后觉得很不错,于是自己办一张——总不能老是让别人带着来。
低价吸引客户之后,更重要的是产品的品质,Costco的做法是自己严选,品类降到很低,然后品质很好,价格相对便宜,这就是所谓性价比***高的玩法。Costco的SKU(库存量的单位)低到吓人,只有4千不到,3700左右的SKU。这也就意味着,每个小的细分商品品类,在Costco只有一到两种选择,Costco会选择他们认为有“爆款”潜质的商品上架。低SKU带来的一个直接的正面效果是,Costco库存周期只有29.5天,低于沃尔玛的42天,和塔吉特(Target)的58天。库存周期的压缩,带来了资金运转效率的提升,经营成本也在一定程度地下降。
通过**的性价比,降低运营成本,减少品类等方式,Costco在美国野蛮生长。不过,现在Costco有个非常狠的竞争对手叫Jet.com,这家公司目前已经被沃尔玛买下,其做法是:商品不要利润空间(Costco还要预留7%左右的空间来覆盖成本),收49.99美元的会员费就能买到非常便宜的产品了,只收会员费不要商品利润,谁敢比我惨!
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