好朋友联合创业，如何科学地分配股权？

好朋友联合创业，如何科学地分配股权？
有小伙伴像小编提问：“几个能玩在一起的朋友合伙创业，如何分配股权，业务分工是这样的：”假如 一个负责内容、一个营销、一个技术，大家的资历都差不多........” 好的，问题已经清楚了，那么，下面我们就着这个问题来分析好朋友之间如何来分配这个股权的问题。

一、创始人股权对公司的控制

 
（1）谁是老大？
创业始于n个人的m个主意，就刚前提问的情况来看“技术+内容+销售”的组合，可见不是一个纯技术或者纯模式的公司，很有可能需要各方能力的相互配合。然而，无论是人在先还是主意在先，股权在人之间的分配基本是头等重要和首先发生的少数几件大事之一。
记得有一篇文章（创业的癌，怎么破 ？感兴趣的可以去搜索看看）中写到，团队打架是创业失败的前三大诱因之一。而团队打架，很大程度上是由***初的股份分配埋下的恶果。
于是无数创业者就会咨询一个问题：创始团队如何分配股权。也有无数的投资人和律师朋友也从多个角度来阐述这些问题，虽然言之凿凿而理论基础很强，但是却稍微缺乏操作性。
回到前面的提问“技术+内容+销售”的组合，核心问题还是分清楚谁是老大，不管老大擅长什么，总需要有人在Leadership和核心决策上拿**的主意，于是老大拿走***多的股份而**不能三等分；然后确定老二及老三，**按照一定的合适比例来划分。但是提问中出现了一个问题是：“大家资历都差不多”。 于是小编在这里说：
无论多好的朋友创业，实力如何，总有一个要出来做Leader 的，如果还纠结在这个问题，那么，个人觉得下面的创业股权分配就没有意义了，无论从利益还是感情上出发，点都是不对的，那么面怎么会对呢？
然而什么是合适的比例？这个问题与其一事一议，不如给出个统计和标杆，看看别人怎么做的。创业的过程就是创造利益随后分配利益，然后进入下一个循环。所以这次解决了，不一定下次能搞定。授人以鱼不如授人以渔，还是让数据和案例说话吧。而且令人兴奋的是，之前从来没有人想过用定量的方式来解剖这个敏感的问题——创始团队的构成及股权划分。
下图是创始团队人数的占比分布图，83%的创业团队小于等于三人，可见“3”在组建创始团队的过程中是个黄金数字。同时，31%的创业只有一个创始人，这种情况比较极端：
 
（1）创始人在创业时就有非常靓丽的背景、资源和人脉，不太需要其他人的帮助；（2）创始人在创业时一穷二白，实在很难召唤到高级别的合作方。另外，创始人超过5人的占比已经降到8%，这也一定程度上说明，“众人拾柴火焰高”也不全然是那么回事。而“表演者受过专业训练，切勿轻易模仿”，比如：雷军的小米就集齐了八颗龙珠召唤神龙。
创业者经常也被投资人或律师建议老大的股权要超过50%以保持**的话语权，89%的创业企业做到这一点。但是仍有5%的企业，老大的股权低于40%，这可能给公司未来的发展埋下隐患。比如：四个好朋友每人25%平分公司的股权进行创业，**打得一塌糊涂。人性是不能被考验的，“昨天还叫人家小甜甜，今天就叫人家牛夫人。”
在老大确定股权比例之后，创始团队剩下的合伙人开始分配股权。下图用除老大之外的创始人股权比例的RSD 分布进行展示（此图不包含只有两个创始人的情况，因为除老大之外的创始人仅剩一人，因此股权比例的RSD为零，影响结论）。由图可以发现，74%的创业企业，除老大外的创始人股权比例的RSD小于50%，也就是大家的分配较为平均，子曰“不患寡而患不均,不患贫而患不安”。
当然有人会说，这次的数据统计只是给出了简单的统计结果，而没有将股权比例分配情况与创业企业**的结果（如IPO或被收购）联系在一起。
首先，未来的研究会长期观察这些企业的走势，看看企业的兴衰与***初的股权比例划分是否有关系；其次，这个样本其实也存在幸存者偏差(Survivorship Bias)，因为统计的样本来自于A/B/C轮企业，因此本身具有一定的参考价值；**，创业企业90%以上是失败的，***终也很难以IPO或者被收购作为结果指标。
（2） 小故事 “药引子”
出于负责任的态度在给大家举例两个小故事，如有戳中心痛处，记得在评论区，大骂小编我！
***个故事关于能同苦不能同甘
A、B、C三个好朋友， 在讨论了好多次之后，决定说干就干， A牵头，出钱多占大股，B稍年长有资源，股份比C稍多，C年轻有冲劲，占股稍少。 中间经历了种种磨难， 各种不容易，A、B、C也相互扶持和信任。
终于迎来了公司飞速发展期，一下也有了很大的现金流和利润，各种投资和各种资本上的畅想也扑面而来。 问题也随之而来，B和C心里都有了自己的想法，‘凭什么我付出这么多资源，才比小毛孩多这么一点’，‘为什么XXX没怎么干活，也和我差不多？’。 各种矛盾随之爆发，经典的一个结局就是分家各起一摊。剩下的就是怀念了。
第二个故事关于股份平分的
A、B、C、D四个好哥们，或同事或同学，在相互的欣赏和多次的研讨后，也决定不浪费自己的年轻，开公司好好燃烧下青春。哥几个也没有经验， 就平方股份，平分利益。公司发展速度很快，态势也很好。
问题就来了， 有的兄弟觉的差不多了，该歇歇了，就更多的开始关注生活，自身的进步也放缓。有的兄弟觉得事业刚起步，广阔天地大有作为，自己也非常拼命努力。矛盾也随之而来，有人希望坐享其成，有人希望更加拼命努力，互相指责和不理解在所难免，经典的结局也很可能是努力的人带一帮兄弟出走，原来的公司一落千丈。
这两个故事的共同点就是结局不应该是这样，很大的原因是由于开始股份分配的问题， 很多问题在刚开始的时候就已经注定了会发生，结局也基本上注定。
（3）对症下药影响股权分配比例的主要因素包括：
A经验和资历的丰富度。设想：十年从业经验、有过创业背景的A和在大公司工作了四年的B共同创业。
B对公司未来成长的贡献。设想：一个偏渠道运营、技术门槛不高的互联网公司，有商务推广背景的A和有技术背景的B共同创业。
C获取资源的能力。设想：与大量业内**人才交好、熟悉产业上下游各环节，容易获得风投机构信任的A，和一直埋头苦干、鲜少抬头看路的B共同创业。
D对产品/用户/市场的精通和了解。设想：一个做互联网消费级产品的公司，有在腾讯四年的负责核心产品运营经验的A，和有在外包公司六年的项目管理经验的B共同创业。
E热情、专注、坚定的程度。设想：疯狂地花时间去思考/研究/打磨/优化产品、即使全世界的人都怀疑他也能坚持下去的A，和想法不多、但容易被鼓动、执行力超强的B共同创业。
F人格魅力、领导力。设想：A和B共同创业，谁更能吸引人才加入、鼓动团队的士气、给大家持续注入愿景和理想、即使在***艰苦的时候也能保持团队的凝聚力。
 

二、股权兑现怎么破？

 
股权划分完了，必须要有相应的股权兑现约定 Vesting，否则股权的分配没有意义。这是说，股权按照创始人在公司工作的年数/月数，逐步兑现给创始人。道理很简单，创业公司是做出来的，做了：应该给的股权给你。不做：应该给的不能给，因为要留给真正做的人。
简单地说，“一般的”股权结构是：
Ø创始人期限：每个创始人，包括你自己，都设定4年的股权兑现期，以及1年的***短服务期。
Ø业务主管股权（0.5-2.0%）：4年（或2年）的股权兑现期，根据情况确定***短服务期，以及股权兑现加速机制。
1.了解股权结构
谈到股权期限，只有3件事要掌握：股权兑现期限，***短服务期和加速。举个例子，比如说我有一个联合创始人，我们各自拥有公司50%的股份。
我们要避免的问题就是我们两个中有一个人要提前退出公司，同时也拿走公司一半的股份。如果如此，另一位创始人就会陷入困境，因为公司会没有足够的股权来组建新的团队并激励团队成员。即便公司幸存，走掉了的创始人还仅拥有公司一半的股份也很不公平。
2.***短服务期&股权兑现
股权兑现就是我们解决这个问题的方法。每个拥有股权的人都应当经过兑现。
“兑现”就是指创始人并非立即得到各自的50%的股权，我们将在一段时间内——一般是4年内，逐步得到我们的股权。所以如果有人在企业创设6个月后退出，那个人会得到50%股权的1/8，即企业6.25%的股权。如果有人在企业创设3年后退出，那个人会得到50%股权的3/4，即企业37.5%的股权。
这样做会产生一个问题——公司可能会有一群股东，其中每个股东都拥有很少的股份。这会使未来的法律工作困难重重，所以***短服务期制度应运而生。
一般来说，***短服务期就是指你可以（在一段时间内）不对雇员或合伙人做出股权承诺。你同公司协商出分配的股权份额和股权兑现期限，但如果在***短服务期内走人（如退出企业或被解雇），那么你就得不到任何股权。除此以外，***短服务期内的规定与一般的股权兑现期限一样。
好了，写到这里，我都感觉自己越写越偏离 问题刚开始的提问了，但是，我觉得今天所写的应该会帮助到许多的初期创业者。
**，小编还想多说一句：股权分配是分天下的制度设计。但是，大家只有先打下天下，分天下才有意义。
因此，创业企业的股权配置应该有利于团结大多数人，群策群力把事业做好做大。否则，如果创业企业的事业做不起来，创始股东手里抓着**的股票也只是一张废纸，甚至是**的负债和义务。即使是好朋友也不例外！