论服务没有什么企业能够比得过海底捞

多年来一直非常的关心体恤员工，这也是海底捞能够留住员工的原因。在海底捞这个大家庭里，每一位领导都要对员工的成长负责，而且要从吃、住、行、成长等方面做到真正地关心员工，体恤员工，倾心构建了海底捞和谐大家庭。

海底捞的管理很简单，因为海底捞的员工都很简单，受教育不多，年纪轻，家里穷。只要海底捞把他们当人对待就行了。针对员工的住宿，海底捞规定必须给所有员工租住配有空调的正式住宅小区的两三居室，不能是地下室，而且距离门店走路不能超过20分钟，每套房子还配有上网的电脑和负责卫生的宿舍管理员。

针对夫妻双方都在公司的，专门制定了房租报销制度、夫妻探亲假制度、陪同假制度等。针对员工子女教育问题，制定了子女教育津贴制度，给予不同层级的人员不同金额的教育补贴。另外，为了使员工子女得到更好的教育，公司还在四川省简阳市开设了学校，为海底捞员工子女免费提供教育，解决员工后顾之忧。

此外，海底捞设立了“父母补贴”“员工补助专项基金”等其他各类福利，帮助员工家庭。海底捞管理人员还要定期和不定期地亲自到员工家中进行家访，了解员工家中情况，解决员工后顾之忧。在海底捞，员工基本每天饭桌上都会有一两道可口的荤菜，周末有水果吃，晚上9点还有面包和酸奶作为夜宵；如果生病了，也不用担心，会有宿舍管理员照顾，同事们会带来饭菜，领导还会来看望。

一位的员工这样解释为什么在海底捞员工都会抢着加班：“因为公司会给加班的员工提供加班餐，第二天还可以晚些到门店上班，加班的时候店经理还会对你嘘寒问暖，并安排员工或亲自护送女员工回宿舍。”

在绩效管理上，海底捞与业内通行的以营业额和利润来考核店长不同，顾客满意度与员工满意度，这两项指标基本决定了海底捞对一个店长的评价。而即使这两项指标也没有量化的标准，一般都是由分区总经理到店里转10分钟来做出基本判断。

这些从基层上来的管理者，多年来积累形成的直觉和判断力，让他们觉得任何量化的评价办法都有很大的漏洞，特别是对于满意度这种指标。海底捞的店长不对门店的营业额负责的原因之一就是门店的位置，如果店址选得不好，店长再努力，营业额也不会太好，但是只要店长可以保证顾客满意，保证员工工作积极性高，这就已经是对营业额提升的贡献了。

门店员工的绩效考核一个月进行一次，并根据相应的考核进行级别升降。员工的工资主要取决于员工级别，而奖金主要与门店翻台率挂钩，与营业额和利润也没有直接关系。海底捞丢掉了所有的硬性KPI，海底捞既要正式化管理也要非正式化管理，其实是在强调——管理有模式，无定式，讲严谨性，也讲艺术性。因为在这背后，绕不开人性。目前，与同业相比，海底捞员工工资位于中等偏上水平，如果考虑到为员工提供的各项丰厚的福利，海底捞在人工和服务方面成本的压力比同行要大得多。

海底捞也设置了包括不准撒谎、不准背叛家庭、不准赌博等类似于三大纪律八项注意的七条禁令，员工工作犯错误也会进行罚款，但是惩罚不是目的，只要员工在随后的三个月内不再犯，罚款还会原封不动地退还给员工。